Gastbeitrag von / Guest Article from Mr Rainer Kordes
KORDES Strategy Advisors .
Kontakt: rkordes@kordes-sa.com
(please find the English version on the second half of the page)
Mit dem Inkrafttreten des Foreign Investment Law am 1. Januar 2020 und der allmählichen Ausweitung des Social Credit Systems auf Unternehmen verstärkt sich in diesem Jahr der Druck von Staat und Partei auf ausländische Unternehmen. Nationaler Stolz und das Ethik-Wirtschaft-Dilemma (siehe weiter unten) fördern zudem die Gefahr des Auseinanderdriftens und zwingen die lokale Führung zu einem Spagat.
Das Foreign Investment Law beseitigt jahrzehntelange Privilegien ausländischer Unternehmen und stellt sie auf eine Ebene gleich mit lokalen Unternehmen. Genauer:mit privaten lokalen Unternehmen, was nicht unbedingt ‚good news‘ ist. „Gleich“ im Sinne, daß ausländische Unternehmen sich einer Installierung von Parteizellen und dem National Cyberlaw kaum länger entziehen können. Nicht gleich im Sinne, daß einige attraktive Sektoren weiterhin ausländischen Unternehmen nicht offen stehen. Bis Ende 2023 müssen diese Bestimmungen in den Unternehmen umgesetzt sein. Zu ihnen gehört auch eine Verschiebung der Entscheidungsbefugnis in Joint Venture zugunsten der Eigentümer und zu Lasten des Board of Directors.
Die konkreten Auswirkungen des Corporate Credit Systems (CCS) muß man abwarten. Daten von den Steuerämtern sowie den Zollbehörden werden bereits seit einigen Jahren gespeichert und zur Bewertung herangezogen, so daß einige ausländische Unternehmen standortabhängig bereits ihren Status einsehen können. Für die Umsetzung sind die Gemeinden zuständig, deren Bürgermeister zwischen Linientreue und Steuereinnahmen jonglieren müssen. Im besten Falle bedeutet das Corporate Credit System also mehr Aufwand in Personal, Kommunikation und Stakeholdermanagement. Im worst case sind versuchte Erpressung und Machtspiele seitens Lieferanten und Kunden auf Basis tatsächlicher oder vorgeschobener Qualitätsmängel, Zollunregelmäßigkeiten und Zahlungsverweigerungen gerade in der Versuchsphase nicht auszuschließen. Einige erste Fälle gab es bereits. Keine Organisation in China zu haben schützt vor dem CCS aber auch nicht. Unternehmen, die aus China beziehen, werden früher oder später mit dem CSC konfrontiert werden. Das System wird die Interaktion mit und Auswahl von Partnern und Lieferanten maßgeblich beeinflussen.
Noch eine Herausforderung: das letztlich aufgrund der Situation in der Provinz Xinjiang offen zu Tage tretende Dilemma zwischen Ethik und Wirtschaft sowie steigender Nationalismus fördern das mögliche Auseinanderdriften der chinesischen Tochtergesellschaft von der Unternehmensgruppe und zwingt das lokale Management zu einem Spagat zwischen Wertekulturen und dem Druck der Anspruchsgruppen. Vor allem lokale Geschäftsführer (1) gehen das potenziale Risiko ein, mit ihrem privaten Score für die Unternehmung zu haften- und umgekehrt, wenn die in Konflikt mit den Anspruchsgruppen geraten.
Welche kulturellen Veränderungen brauchen wir in der Organisation, in der Führung, im
Miteinander, um mit diesen zusätzlichen Zentrifugalkräften umzugehen ? Wie soll man diesen Spannungen und dem drohenden Kontrollverlust begegnen? Welche strukturellen Optionen habe ich? Wo liegen die möglichen Schwachstellen der lokalen Organisationskultur? Soll ich entkoppeln oder expandieren? Gibt es Lösungen, die beides erreichen? Wie schütze ich die Interessen der Muttergesellschaft? Verkaufe ich besser über einen lokalen Partner? Habe ich Schnittstellenprobleme, die das Compliance-Management torpedieren könnten? Welche Stakeholder habe ich nicht auf dem Radar?
Das sind nur einige der Fragen, die Sie Sich im Rahmen eines ersten Quick-Checks stellen sollten. Die Lösungen sind so individuell wie die Unternehmen, aber einige wichtige Stellschrauben und Empfehlungen sind universeller Natur.
Wenn Sie Fragen haben oder auf eine objektive Meinung und Außenperspektive Wert legen, stehe ich mit einem Telefonat zur Verfügung.
(1) Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen die männliche Sprachform genutzt, die gleichermaßen für die weibliche und männliche Schreibweise steht.
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English version
With the coming into effect of the Foreign Investment Law on 1 January 2020 and the gradual extension of the Social Credit System to companies, the pressure from the state and the party on foreign companies is increasing this year. National pride and the ethics-economy-dilemma (see below) are also fuelling the danger of drifting apart and forcing local leaders to do the splits.
The Foreign Investment Law eliminates decades of privileges of foreign companies and puts them on an equal footing with local companies. More precisely:with private local companies, which is not necessarily good news. "Equal" in the sense that foreign companies are committed to the installation of party cells and the national cyberlaw. Not in the sense that some attractive sectors are still not open to foreign companies. By the end of 2023 these provisions have been implemented in the companies. They also include a postponement of the power of decision in joint venture in favour of the owners and at the expense of the Board of Directors.
The concrete effects of the Corporate Credit System (CCS) must be awaited. Data from the tax offices and customs authorities have been stored and used for valuation purposes for several years now, so that some foreign companies can already view their status, depending on their location. The municipalities are responsible for implementation, and their mayors have to juggle between loyalty to the line and tax revenues. In the best case, the corporate credit system therefore means more effort in personnel, communication and stakeholder management. In the worst case, attempted blackmail and power games on the part of suppliers and customers based on actual or alleged quality defects, customs irregularities and refusals to pay cannot be ruled out, especially in the trial phase. Some first cases have already occurred. But having no organization in China does not protect against CCS either. Companies that source from China will sooner or later be confronted with the CSC. The system will significantly influence the interaction with and selection of partners and suppliers.
Another challenge: the dilemma between ethics and business, which is ultimately becoming openly apparent due to the situation in Xinjiang Province, as well as rising nationalism, promote the possible drifting apart of the Chinese subsidiary from the group and force local management to perform a balancing act between value cultures and pressure from stakeholders. Local managers in particular run the potential risk of being liable for the company with their private scores and vice versa if they come into conflict with stakeholders.
What cultural changes do we need in the organization, in management, in the Together to handle these additional centrifugal forces ? How should we counter these tensions and the threat of losing control? What structural options do I have? What are the possible weaknesses of the local organizational culture? Should I decouple or expand? Are there solutions that achieve both? How do I protect the interests of the parent company? Do I sell better through a local partner? Do I have interface problems that could negatively interfere compliance management? Which stakeholders do I not have on my radar?
These are just a few of the questions you could ask yourself during an initial quick check. The solutions are as individual as the companies, but some important set screws and recommendations are universal.
If you have questions or if you value an objective opinion and outside perspective, I am available with a phone call.
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